Auf den Punkt gebracht: Die Wechselwirkung zwischen Kundenorientierung von Mitarbeitern und Unternehmen

Wissenschaftliche Artikel enthalten wertvolle Management-Implikationen, sind in der Regel jedoch keine einfache Kost. Wir fassen die Kernaussagen zusammen, damit Sie aktuelle Erkenntnisse aus der Forschung für Ihr Unternehmen nutzen können.

Original
In diesem Artikel identifizieren und erklären wir potenzielle Spannungen, die es zwischen dem Fokus eines Unternehmens auf Kundenorientierung und dem durch die Mitarbeitenden wahrgenommenen Wert eines solchen Handelns zu bewältigen gilt. Dies ist die erste Untersuchung, die sowohl ebenenübergreifende direkte Effekte als auch ebenenübergreifende Interaktionseffekte zwischen organisationaler und individueller Kundenorientierung auf die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden untersucht. Die simultane Analyse dieser beiden ebenenübergreifenden Effektarten ist wichtig, da sie einen Substitutionseffekt offenlegt. Auf Grundlage der Selbstbestimmungstheorie und durch die Unterscheidung von autonomer und fremdbestimmter Motivation, nehmen wir an, dass der Zusammenhang zwischen individueller Kundenorientierung eines Mitarbeitenden und seiner Leistung stärker ist, wenn die organisationale Kundenorientierung im Unternehmen niedrig ist. Darüber hinaus haben wir eine Randbedingung für diese Hypothese untersucht und haben festgestellt, dass der oben beschriebene Substitutionseffekt bei Einführung von leistungsabhängigen Anreizen geschwächt wird. Sowohl Studie 1 als auch Studie 2 zeigen einen positiven ebenenübergreifenden Effekt zwischen organisationaler Kundenorientierung und individueller Kundenorientierung und einen negativen ebenenübergreifenden Moderationseffekt von organisationaler Kundenorientierung auf den positiven Zusammenhang zwischen individueller Kundenorientierung und Mitarbeiterleistung. Ausserdem konnten wir in Studie 2 einen positiven trilateralen Interaktionseffekt zwischen organisationaler und individueller Kundenorientierung und leistungsabhängigen Anreizen auf die Mitarbeiterleistung aufzeigen. Wir konnten die gesamten Ergebnisse mit einer Validierungsprobe replizieren.
Zusammengefasst treffen unsere Ergebnisse für verschiedene Mitarbeitertypen (Backoffice vs. Mitarbeitende mit Kundenkontakt), Messungen von Schlüsselvariablen (Top-Management-Team vs. organisatorische Kundenorientierung und Leistungsmessung) und Datenquellen (Schlüsselinformanten vs. mehrere Ansprechpartner) zu.
Zusammengefasst
Die Autoren haben in ihrem Artikel die Zusammenhänge zwischen Kundenorientierung auf Unternehmens- und Mitarbeiterebene untersucht. Dabei sind sie zu folgenden Erkenntnissen gelangt:
  1. Fordern Unternehmen Kundenorientierung nicht explizit ein, hängt es von der persönlichen Einstellung des Mitarbeiters ab, ob er im Sinne des Kunden handelt oder nicht.
  2. Durch Initiativen und Vorgaben können Unternehmen den vorherrschenden Standard an Kundenorientierung erhöhen. Jedoch können diese Massnahmen gleichzeitig dazu führen, dass die Leistung von Mitarbeiter, die sich vorher durch überdurchschnittliche Kundenorientierung ausgezeichnet haben, auf diesen Standard zurücksinkt.
  3. Leistungsabhängige Anreize (z.B. variable Lohnbestandteile etc.) können das Absacken der überdurchschnittlichen Mitarbeiterleistung verhindern. Sie motivieren Mitarbeiter, weiterhin für den Kunden die Extrameile zu gehen und sich nicht auf dem festgelegten Standard auszuruhen.
Diese Ergebnisse gelten unabhängig von Mitarbeitergruppe, Messverfahren und Datenquellen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Quelle:
Herhausen, D., De Luca, L. & Weibel, M. (2017). The interplay between employee and firm customer orientation: Substitution effect and the contingency role of performance-related rewards. British Journal of Management. Wiley Online Library