Auf den Punkt gebracht: Der Vertriebsinnendienst im B2B-Geschäft

Wissenschaftliche Artikel enthalten wertvolle Management-Implikationen, sind in der Regel jedoch keine einfache Kost. Wir fassen die Kernaussagen zusammen, damit Sie aktuelle Erkenntnisse aus der Forschung für Ihr Unternehmen nutzen können.

Original

In der vorliegenden Studie soll erforscht werden, inwieweit sich die Rolle des Vertriebsinnendienstes verändert und welche Fähigkeiten im Einzelnen erfolgsrelevant sind. Darüber hinaus wird untersucht, inwieweit sich die Organisationsstruktur auf die Fähigkeiten des Vertriebsinnendienstes auswirkt. […] In zwei qualitativen Studien analysieren die Autoren, wie die Zuständigkeiten und betrieblichen Konfigurationen des Vertriebsinnendienstes aktuell aussehen. Studie 1 untersucht die Rollen und Verantwortlichkeiten anhand einer branchenübergreifenden Stichprobe von Führungskräften und Mitarbeitenden im Vertrieb. Studie 2 erforscht den Einfluss diverser Organisationskonfigurationen anhand der zweiten Stichprobe von Führungskräften und Mitarbeitenden im Vertrieb. Die Studie ermittelt wichtige Unterschiede zwischen den Mitarbeitenden im Vertriebsinnendienst (ID) und Vertriebsaussendienst (AD) hinsichtlich der beruflichen Anforderungen und Ressourcen; so ist der ID stärker von der Vertriebstechnologie und analytik abhängig als der AD; zudem sind die bestehenden Steuerungssysteme nicht in der Lage, die Ressourcen und Anreize bereitzustellen, um den wachsenden Anforderungen des ID hinsichtlich strategischer Vorteile und beruflicher Tätigkeit zu entsprechen. […] Die Studie untersucht ausserdem vier unterschiedliche Konfigurationen von ID und AD. Anhand der hier ermittelten Unterschiede zwischen den Konfigurationen lässt sich erläutern, welche spezifischen Vorteile und Kosten mit jeder Konfiguration hinsichtlich des Unternehmens, der Kunden und der Prozesse zwischen den Vertriebsdiensten verbunden sind; diese bestimmen wiederum die strategischen Vorteile und Arbeitsanforderungen des ID. Die vorliegende Studie liefert Managern Informationen über die einzigartige Rolle des Verkaufsinnendienstes und dazu, worin sich der ID vom entsprechenden AD unterscheidet. Anhand der Ergebnisse erfahren Manager, welche Probleme mit den einzelnen ID-Konfigurationen einhergehen, um so zu entscheiden, welche Konfiguration den Bedürfnissen ihrer Kunden optimal gerecht wird. Ausgehend von Arbeitsanforderungen, Ressourcen, Organisationsstruktur und geeigneten Theorien für den strategischen Kontext entwickeln die Autoren Forschungsansätze zu den zugrunde liegenden Strukturunterschieden von ID/AD-Konfigurationen, wie diese Unterschiede die zunehmenden strategischen Nutzen und gestiegenen Arbeitsanforderungen des ID vorantreiben und die Auswahl an ID-Konfigurationen hinsichtlich ihrer Organisationsstruktur.

Kernaussagen

Der digitale Wandel ist auch im B2B-Vertrieb spürbar. Trafen sich Anbieter und Kunde früher für ein erstes Kennenlernen noch zum Mittagessen, ist die persönliche Interaktion heutzutage – wenn überhaupt – erst zu einem späteren Zeitpunkt notwendig. Die Kommunikation erfolgt zunehmend digital oder der Kunde wickelt seine Anliegen eigenständig über Self-Service ab. Vor diesem Hintergrund steigt die Bedeutung des Vertriebsinnendienstes. In der vorliegenden Studie analysieren die Autoren in zwei qualitativen Studien, ob und wie sich die Anforderungen an den Vertriebsinnendienst verändert haben und wie Unternehmen ihren Innendienst (ID) und Aussendienst (AD) optimal aufstellen können. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass die Aufgaben und (technischen) Anforderungen an Mitarbeitende im ID komplexer geworden sind. Insgesamt nähert sich das Anforderungsprofil des ID an das des traditionellen AD an. So ist der ID zunehmend dafür zuständig, Kundenbeziehungen virtuell zu entwickeln und dafür digitale Tools und Systeme zu verwenden (z. B. CRM, Social Media). Hinsichtlich der Zusammensetzung von ID und AD kommen die Autoren zu dem Schluss, dass die strategische Bedeutung des ID steigt, je eigenständiger dieser Kunden bearbeiten und weiterentwickeln kann. Folgende Stellhebel sind für die Schlagkraft Ihres ID erfolgskritisch:

  • Befähigung: Bieten Sie Ihren Mitarbeitenden im ID die Möglichkeiten, die erforderlichen Kompetenzen zur Bewältigung der veränderten Aufgaben zu erlernen.
  • Verantwortlichkeiten: Da der ID zunehmend AD-Aufgaben übernimmt, müssen Rollen und Aufgaben klar geregelt werden. Achten Sie darauf, dass ID und AD nicht miteinander konkurrieren, und ermöglichen Sie eine kollaborative Zusammenarbeit.
  • Vergütung: Die gestiegenen Anforderungen an den ID sollten angemessen vergütet werden. Um Konflikte zu vermeiden, ist ein steter Abgleich mit der Vergütungsskale des AD durchzuführen.
  • Vertriebsstruktur: Gestalten Sie die Einbindung von ID und AD auf Grundlage von Kundenbedürfnissen. Für Dienstleistungsunternehmen macht es z. B. Sinn, dem ID nicht nur Service-, sondern auch Sales-Tätigkeiten zuzuweisen.

Quelle:
Sleep S., Dixon A., DeCarlo T., & Lam S. (2020). The business-to-business inside sales force: roles, configurations and research agenda. European Journal of Marketing, 54(2), 1025–1060. emeraldinsight