Barrieren im Key Account Management wirksam überwinden

Es steht ausser Frage, dass Key Account Management (KAM) der matchentscheidende Wettbewerbsvorteil und zentraler Wachstumstreiber für Unternehmen sein kann. Das aus den 60er Jahren stammende Konzept ist in zahlreichen Branchen schon seit Jahrzehnten etabliert. Auch im Zeitalter der digitalen Transformation ist KAM kein alter Hut, sondern gewinnt zunehmend an Bedeutung. Leider gelingt es Unternehmen mit ihrem KAM nicht immer, die gesteckten Ziele und Erwartungen tatsächlich zu erreichen. Doch welche Hürden gilt es für eine wirksame Implementierung des KAM zu überwinden? Und wo können Unternehmen ansetzen, um KAM erfolgreich in der eigenen Organisation zu verankern?

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KAM ist kein Silo und schlägt Wellen im Unternehmen

Um echte Werte für Schlüsselkunden zu schaffen, ist nicht nur der Vertrieb, sondern die gesamte Organisation gefordert. Dies gilt im dynamischen und globalen Marktumfeld von heute stärker denn je. Jedoch konzentrieren Unternehmen ihre Ressourcen häufig auf Modethemen im Kundenmanagement wie künstliche Intelligenz und Agilität, obwohl ihnen der erforderliche Unterbau und die nötige Konsequenz fehlen. Denn die blosse Einstellung von Key Account Managern oder das Einrichten von entsprechenden Abteilungen alleine genügt nicht. Der Key Account Manager muss in der Lage sein, die zum Kunden gerichteten Aktivitäten intern zu orchestrieren und involvierte Fachbereiche auch ohne direkte Weisungsbefugnis zu mobilisieren.

Stolpersteine in der KAM-Implementierung

Damit bewegt sich das KAM im Kontext der Gesamtorganisation stets in einem Spannungsfeld der Einbettung und Ungebundenheit, welches es erfolgreich zu navigieren gilt. Gelingt es Unternehmen nicht, die dafür erforderliche Balance zu erzielen, gefährdet dies den Erfolg des gesamten Programms. Typischerweise scheitern Unternehmen an folgenden Hürden:

  • Mangelnde Verankerung: Ob KAM erfolgreich ist oder nicht, hängt wesentlich von seiner Einbettung im Unternehmen ab. Dies betrifft formale Organisationsstrukturen, den Durchgriff des KAMs auf andere Fachbereiche sowie interne Abhängigkeiten. Agieren KAM-Einheiten vollkommen losgelöst, können sie ihre Leistungsfähigkeit nicht vollständig entfalten.
  • Abweichender Modus Operandi: Da sich das KAM auf ausgewählte Schlüsselkunden fokussiert, kann sich die Art und Weise, wie das KAM «tickt», stark von den sonst im Unternehmen etablierten Handlungsweisen unterscheiden. Weichen die impliziten Regelwerke erheblich voneinander ab, beeinträchtigt dies die bereichsübergreifende Zusammenarbeit.
  • Fehlende gemeinsame Ausrichtung: Gegensätzliche Zielsetzungen führen in der Zusammenarbeit zwischen KAM und anderen Fachbereichen häufig zu Konflikten (z. B. Individualisierung vs. Standardisierung). Diese spitzen sich zu, wenn nicht eindeutig festgelegt ist, welcher primären Ausrichtung für die Bearbeitung von Grosskunden gefolgt werden soll.
  • Unwirksame Praktiken und Prozesse: Je stärker sich die Praktiken im KAM von den anderen Fachbereichen unterscheiden, desto grösser ist der interne Abstimmungsbedarf. Um eine reibungslose Zusammenarbeit sicherzustellen, müssen Prozesse und Schnittstellen sauber definiert und Verantwortlichkeiten klar geregelt werden. Gelingt dies nicht, können Unternehmen die Leistungsfähigkeit ihres KAMs nicht wirksam ausschöpfen.

KAM wirksam implementieren

Folgende Ansatzpunkte können Führungskräften für eine effektive Verankerung des KAMs in der eigenen Organisation helfen:

  • Gemeinsames Verständnis schaffen: Um Distanzen zwischen dem KAM und anderen zu überwinden, braucht es einen gemeinsamen Nenner. Hilfreich sind Regelwerke (z. B. mit Vorgaben für Reaktionszeiten, Namen bzw. Abkürzungen und Standardvorgehensweisen im Prozess), auf welche sich alle Bereiche für ein reibungsloses Zusammenspiel einigen.
  • Top-Management wirksam einbinden: Der Durchgriff des KAMs im eigenen Unternehmen hängt wesentlich davon ab, welche Bedeutung ihm vom Top-Management zugemessen wird. Ist das KAM nicht ein Teil des Sales, sondern wird als gesonderte Einheit direkt dem Management unterstellt, stellt dies die erforderliche Management-Attention sicher. Alternativ können einzelne Mitglieder des Managements durch ein «Götti-Prinzip» direkt in die Bearbeitung von Schlüsselkunden einbezogen werden.
  • Cross-funktionale KAM-Teams etablieren: Die Zeiten, in denen der Key Account Manager die einzige Schnittstelle zum Kunden ist, sind endgültig vorbei. Vielmehr ist es heute seine Aufgabe, die Fachspezialisten auf Kundenseite mit denen im eigenen Unternehmen zu verbinden. Um nach aussen einen schlagkräftigen «One voice to the customer»-Ansatz zu realisieren, ist intern enger Austausch zwischen den involvierten Akteuren notwendig. Dies gelingt heute problemlos durch kollaborative Online-Tools (z. B. Zoom, Slack, MS-Teams) auch länder- und zeitzonenübergreifend.
  • Anreize für Customer-Centricity setzen: Durch aktiven Einbezug von Supportfunktionen in die direkte Kundenbearbeitung kann ihr Verständnis für den Key Account gestärkt werden. Um Mitarbeiter in allen Fachbereichen zusätzlich dazu zu motivieren, die Extrameile für Schlüsselkunden zu gehen, können leistungsabhängige Anreize (z. B. variable Lohnbestandteile etc.) eingesetzt werden. Diese sollten bereichsabhängig an Kennzahlen gebunden sein und so ein kundenorientiertes Verhalten fördern.

Quellen:
Belz, C., et al. (2015). Spitzenleistungen im Key Account Management: Das St. Galler KAM-Konzept. Vahlen.
Leischnig, A., Ivens, B. S., Niersbach, B., und Pardo, C. (2018). Mind the gap: A process model for diagnosing barriers to key account management implementation. Industrial Marketing Management, 70, 58–67.