Warum im Verkauf weniger mehr ist

Vielfältige Vorschläge von Verkaufsmanagern, Beratern und Forschern deuten an, dass Verkaufsgespräche aufgewertet werden müssen. Doch steigern Verkäufer ihre Umsätze und Erträge wirklich, wenn sie die Leistungsfähigkeit ihres Unternehmens vollumfänglich beim Kunden präsentieren? So manche der vorgeschlagenen Massnahmen wirkt eher kontraproduktiv. Heute ist reduziertes Verkaufen angesagt.

Die Skepsis der Manager

Manche Führungskraft im Verkauf ist skeptisch. Versteht es der Verkäufer, an die Strategien und Probleme der Kunden anzuknüpfen? Könnte der Verkäufer nicht einen grösseren Teil des Produktsortiments bei seinen Kunden platzieren? Könnte er weitere Sparten des Unternehmens bei Kunden besser ins Spiel bringen? Forciert er innovative Dienstleistungen und Produkte in ausreichendem Mass? Nutzt er zentrale Aktionen, um den Kunden zu animieren? Besucht er die vorgegebenen A-Kunden und qualifizierten Leads häufig genug?

Die lange Liste der Forderungen wird stetig länger

Entsprechend fordern die Verantwortlichen mehr Cross- und Up-Selling, intensiveres Value-Selling und umfassendere Beratung. Kunden sollen herausgefordert und stärker geführt werden. Somit werden die Inhalte für die angestrebten Gespräche immer vielfältiger, genau wie die flankierenden Instrumente (zum Beispiel E-Mail, Telefon, Internet, Messen und Dokumente). Das Wunschbild ist, dass sich Verkäufer hochstehend und umfassend mit ihren Kunden austauschen, um die Möglichkeiten der Zusammenarbeit sorgfältig auszuloten und zu nutzen. Diese Forderungen nehmen vor allem zu, weil manche Aufgaben des persönlichen Verkaufs aktuell und zukünftig digitalisiert werden.

Oberflächliche Gespräche, die ins Nichts führen

Dies führt dazu, dass Gespräche mit Kunden häufig überladen und hektisch werden. Der Kunde muss mehr von seiner ohnehin schon knappen Zeit investieren. Nicht selten muss er unanständig werden, um den Verkäufer abzuklemmen. Im Gespräch werden viele für den Kunden uninteressante Produkte, Dienste oder Aktionen abgehandelt. Inhalte werden nur oberflächlich aufgegriffen und der Nutzen für den Kunden sinkt. Der Frust des Verkäufers steigt, weil er selten alle geforderten Themen ansprechen kann. Die Initiative verlagert sich zunehmend hin zum Verkäufer: Der Kunde bringt sich weniger ein, gleichzeitig hört der Verkäufer weniger gut zu. Intensiv geschulte Verkäufer mit vielen Vorgaben verfallen leicht dem Motto: Wer viel weiss, muss auch viel sagen. Gleichzeitig zeigen sie dem Kunden auf, wie komplex der Einkaufsentscheid ist. Schliesslich steigern komplexe Verkäufe ja auch das Selbstwertgefühl des Aussendienstlers. Gespräche mit vielen verschiedenen Themen haben häufig auch viele offene Enden; der Kunde verschiebt seine Reaktion.

Weniger ist mehr: Reduzierter Vertrieb

Im radikalen Gegensatz zu diesem Ansatz steht folgendes Beispiel: Ein Verkäufer geht mit dem Kunden die Umsatzentwicklung seiner Artikel durch und diskutiert nur die grösseren Veränderungen. Aus einem Sortiment von 30’000 Artikeln legt er nur zwei Artikel auf den Tisch und diskutiert diese. Durch das gezielte Vorgehen, den Fokus auf ausgewählte Produkte und Dienstleistungen, sowie das Aufgreifen von spezifischen Herausforderungen des Kunden kann er die zuvor aufgeführten Probleme lösen. Das Gespräch ist entlastet, entspannt und öffnet Spielräume für die Beteiligten. Der Kunde wird selbst aktiv. Die rigorose Selektion für den Kunden fördert eine Diskussion auf Augenhöhe und baut Vertrauen auf. Der Kunde reagiert verbindlich und rasch. Weitere Schritte lassen sich gezielt festmachen. Weil Einkäufer ohnehin weniger und kürzere Besuche zulassen, ist ein Fokus unabdingbar.

Reduktion ist anspruchsvoll

Erleichtern fokussierte Gespräche die Arbeit des Verkäufers? Im Gegenteil. Wer die richtigen Schwerpunkte setzen will, muss den Kunden und seine Situation gut einschätzen können. Es braucht Allgemeinbildung, Marktwissen und kompetente Kenntnisse des eigenen Leistungsangebots. Für den Kunden zu vereinfachen und zu reduzieren, ist die hohe Kunst des Verkaufens. Überraschende Gespräche und offene Ergebnisse müssen intensiv vorbereitet werden, um situativ und spontan auf Kundenwünsche eingehen zu können. Wer bei Kunden seine vorbereiteten Themen im festen Ablauf abarbeiten will oder Schemen zu Verkaufsprozessen verfolgt, agiert in den meisten Fällen am Kunden vorbei. Selektive Beiträge für Kunden sind nicht immer streng nach Prioritäten zu leisten: Oft braucht der grosse Kunde beispielsweise weniger Besuche, weil das Geschäft schon läuft.

Fazit: Interaktion mit Kunden systematisch vereinfachen

Gute Verkäufer relativieren Vorgaben des Unternehmens und ihren Sonderbonus, indem sie Akzente für Kunden setzen. Brächten sie alle geforderten Aspekte im Gespräch ein, würden sie scheitern. Unternehmen dürfen komplex sein, die Interaktion mit Kunden aber muss einfacher werden. Statt die Liste der Anforderungen um zusätzliche Themen zu erweitern, sollten Unternehmen ihre Verkäufer auf dem Weg zum selektiven Kundengespräch unterstützen. Oft ist dieser Prozess zu zufällig und zu intuitiv. «Simsalabim – so mach ich es» ist zwar meistens richtig, aber die Reserven werden dabei selten ausgeschöpft. Wer falsch selektiert, liegt leicht so richtig daneben. Dann stimmen die erwähnten Bedenken des Managements, und Verkäufer bewegen sich nur in ihrer engen Komfortzone. Der professionelle Fokus ist jedoch wichtig, denn breite Gespräche langweilen oder ärgern den Kunden. Und: Wer grossflächig Druck auf Kunden ausübt, landet in einer einseitigen Preisdiskussion.

Lesen Sie mehr zu diesem Thema:

Belz, Ch. (2014). Verbreiterung der Aufgabe des Verkaufs verunsichert Kunden. Sales Management Review, 1, S. 18-24.
Belz, Ch. et al. (2016). Value Selling. Schäffer-Poeschel.
Belz Ch. et al. (2018). Veränderte Kaufprozesse im Business-to-Business Marketing gestalten. Thexis.